2.2 改善范围、目标及对存在问题的量化
(1)改善范围
改善106车间品检区。
(2)确认改善目标
①重大风险从13项减少至6项;
②通过优化布局使现场劳动强度减少20%,降低WIP50%,搬运距离缩短45%,生产场地面积减少50%,各工序平衡率达到70%;
③通过工序ECRS,使单件加工用时缩短1h以上;
④现场目视化广告牌管理,按照SOP进行作业;
⑤建立防错(Poka Yoke)机制。
(3)了解现状、寻找问题并进行量化
①员工数量:10人/班;
②WIP数量:760条;
③事故发生次数:1次/月(绊倒扭伤);
④3S:40分(满分100分)。
3 生产线精益生产改善实践案例
3.1 生产线管理指标计算
目前各工位及人员情况如下:
(1)生产线平衡表现方式,通常采用柱状图直观的显示出来(见图2)。生产线平衡率的计算公式如
图2 改善前QC区域工序图
式中:LBR表示生产线平衡率
Ti表示各工位的时间,单位为(s)
N表示员工数
Tmax表示瓶颈工位时间或节拍时间,单位为(s)
(2)节拍时间(Takt Time,TT)的计算,TT=净操作时间(s)/客户总需求(条),21900/2833=7.7s/条;
(3)人员的计算,人员=工序时间之和/TT,(3.5+9+14+10+3)/7.7≈5人/班。
由图2分析可知,生产线各工序工时不平衡,剪发、QC、打包3道工序的周期时间高于节拍时间。其中工序3(QC)是生产现场的瓶颈,这是本次生产线平衡改善的突破点。
3.2 QC区域布局改善方案
基于工序3(QC)存在的问题,提出以下生产布局改善方案(见图1b)。
(1)改善前流程步骤:
①从硫化区拉轮胎到品检区;
②剪毛发;
③剪完毛发之后放在地上;
④QC在地上捡起轮胎并检验;
⑤检验完之后把轮胎放在地上;
⑥在地上捡轮胎并整理打包;
⑦装框。
(2)改善后流程步骤:
①从硫化区拉轮胎到品检区;
②剪毛发;
③剪完毛发之后放在转盘上;
④QC检验;
⑤分类整理放在转盘上;
⑥打包;
⑦装框。
根据新的模式,除了拉胎工序之外,其余工序时间均可以得到改善。为此制定具体行动计划见表1。
3.3 卡莱公司精益培训与人员培养方案的实施计划
针对本次改善,为了使改善成功更加巩固,使每个人接受精益生产理念,且便于在全厂推行,现对改善全程的人员采取如下培训计划(见表2)。
3.4 QC区域布局改善之后对比分析及行动计划
通过改善前后对比(见表3),生产效率得到明显提升、生产线的平衡率达到68.3%、各工序之间的时间相对平衡(见图3)。
图3 改善后QC区域工序图
主要结论和效益分析:106品检区改善后,可减少0.5×2×3=3人,年度收益为$24192,生产线的平衡率68%。虽然改善方案需支出费用,但经过提高生产效率,减少了人员,实现了良好的收益,具体参见表4。
4 结束语
精益生产理论是解决现代制造业人员、物料、设备、操作方法、能源等有效合理设计和配置的先进理论,通过对工艺流程、设备布局、物流系统、成本控制、人员、质量和现场管理进行一系列有效地设计规划,在不增加厂房、设备、人员的情况下,使生产效率提高,产品质量提升,生产成本降低。通过对卡莱公司的生产现状研究表明:
(1)成功推行精益生产的先决条件是:基于现状,根据企业自身条件设计规划企业生产模式。
(2)实践中,精益生产的有效方法是,浪费源的辨识、5S、目视管理等的落实,员工精益生产思想的植入。
(3)IE改善工具是精益生产措施的有效工具。IE改善工具分析可解决过程设计中的生产模式问题,尤其是成品库存、WIP、无效搬运等一系列问题。最终达到PDCA到SDCA,即“标准化、执行、检查、总结(调整)”模式,再到PDCA的循环模式是对持续改善企业管理的有效手段。
总之,企业通过精益生产满足顾客以低成本获得高质量、快速交付的期望,使得企业以人力、设备、时间、场地的最小化投入获得最大化的收益。企业要提高竞争力,精益生产的实施是一个良好的开端。精益生产可以使企业生产线不断走向柔性化和敏捷化,从而更好地适应市场需求,取得竞争优势。
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项目基金:国家自然科学基金项目资助(G0106)“精益生产实施影响因素协同效应分析及评价方法研究”;工业和信息化部软科学研究项目资助(A0112)“精益生产中的广义完成时间偏差优化”。
(御风)