清云科技大学电机工程系策略与创新研究室 吴英秦

前  言

研究与发展管理(research & development management),它的内涵包括了研究、发展及两者之间融合的界面。随着时代的变化,纯研究及纯发展的局面有了改变。因为,纯研究的眼光格局太远而纯开发的附加价值又实在太低。因此,在许多企业里研发单位的研发管理,其实作的是如何配合业务及符合客户的需求,而快速地完成可以获利的项目。为了日后顺利的技术移转或配合未来应用时的起承转合。纯研究的机构或纯开发的单位，为了要能掌握研究或开发方向的正确及成效，也开始重视研发与管理两者之间的界面。

中国台湾的企业研发,若以资源的分配而言,一向是研究(R)小而开发(D)大。尤其OEM/ ODM的厂商,不但谈不上R,而且在资源的分配上是制造(M)大而D小。这样的经营模式,附加价值太低,只适合“居量的利润模式”,也难免会在各地被迫向“人工成本低”的地区移动而形成“游牧企业”。台湾的半导体及IC设计产业中的许多厂家,多年前已经体会到R的重要,这些年来已朝向R与D一样大的资源分配努力,逐渐在增加R的资源投入,其结果是如今都获得丰硕的果实。

美国奇异公司在Jack Welch主政时,就已经体会到即使如GE这样大的公司,也必须善加利用并组织资源。过去NIH(not invent here)的高傲心态必须摒除与转变。不过,凡事过犹不及,过分地利用外包及杠杆,而忽视核心能力的自主,企业是难以永续发展的。因此,谈研发管理,就免不了要关心其牵动的相关因素。

如果研发成果落后别人,切入市场较慢,在过去自然就成为“追随者”,不过近年的事实证明,商场上的竞争不只是研发单方面的竞争,如中国大陆的尚德、台湾的联发科等公司的发展,都证明了虽研发起步较慢,但最早达到制造的经济规模也可以扭转劣势。此外,对某些产业,在产品、技术与服务上持续的创新,也都有反败为胜的机会。

综合以上的观点,研发管理成功的基本条件有三个:

(1)要能“大处着眼,小处着手”;

(2)要有合理的资源做后盾;

(3)要有令客户满意的“最早达到经济规模”或“持续创新”等的其他能力。这与新产品开发成功的如下基石中的前面项有异曲同工之处:

(1)新产品的策略;

(2)公司资源的承诺;

(3)高品质的产品开发上市流程。

一般技术管理的架构,通常是由企业的商业策略做最高的指导原则,在其下拟定公司的技术策略。技术策略的形成也会参考其他的资讯来源,如过去的研发经验、内外部的资讯管理与知识管理资料库及技术预测能力等(见图1)。研发管理在技术策略下,会试图设法寻觅技术的来源(自行开发或寻求技术转移),这可以算是研究(R)的部分,接着进入开发(D)的新产品(New Product Development,NPD)的产品与技术流程。

图1  研发管理和公司商业策略与技术策略的关系

开发的阶段,不只需要与研究(R)部门沟通,同时也要关注公司相关的价值链管理与产品生命周期管理。

产品开发完成后,必须依照公司的知识管理与资讯管理制度将研发经验保留下来,以增强未来NPD的竞争力。

许多不注重知识管理与资讯管理的公司,若没有长期稳定的研发人员,在缺乏产品研发的积累经验下,遇到竞争激烈的NPD案件,往往无法及时获得客户的承认而丧失商机。知识管理是有诀窍的,如何划分出共用及公开的资讯及如何确保公司智财权上的拿捏,是决定公司研发部门成长与公司利益的关键。研发管理也可以看成一门艺术,原理简单但依产业、公司及人员而异。研发人员虽是小小的人群,但由于立场、期望、习惯与价值观的不同,会产生出许多精彩的互动剧情,所以研发管理值得关注。

管理层面

按照JW模式的架构,管理是最底层的。如果公司的愿景、使命、价值、目标及策略正确,管理是水到渠成的“简单事情”。但是从另外一个角度看,管理又是“最难的事情”。因为,它必须分层负责、依照目标与策略,认真持续而有恒地去“规划、执行、查核及因应”直到完成。研发管理比一般的管理较为复杂,是因为:

(1)研发本身的不确定性与风险;

(2)年轻工程师及特别有创意的研发人员的特质不易掌握。

前者依赖“大处着眼,小处着手”的精准,后者则要了解研发人员的“期望与心态”。

管理像炒菜中要放的盐巴,放得适当可添加美味,放得过多就会让人受不了。这样的观点指出了研发管理的重点,尤其当研发管理的主要对象是人的时候。其实,新一代的研发管理专家,尤其是研发部门的主管,会特意在研发环境的塑造、研发过程的分配与管理、资源的争取与整合及研发管理的模式与激励等方面用心。

研发人员经过严格的工程与科学的训练,比较喜欢专注在专业上的学习与成长。团队学习与资讯分享的经验不足,加上没有利用片段时间的习惯与能力,如果遇到单打独斗式的研发管理,就没有在工作瓶颈上脱困的能力。自然会认为管理的工作耽误了正常的研发而排斥管理,所以有必要加强对管理的认知及学习管理的技巧。

现代企业研发人员有共同的工作特质,工作时间过长。长期的工作时间过长不是正常现象。面临更激烈的挑战,不应该先想到更努力的工作,而是要先检讨工作的方向、方式与工具。人们说我们要“聪明地工作”,而非只执着“努力地工作”,就是这个道理。美国总统林肯曾说过,如果他有8个小时锯树,他会先花6个小时磨利锯子。这说明工作的习惯与工具的重要。

研发管理的对象有两个。第一是专案管理(project management),中国大陆称之为项目管理;第二是基础建设管理(infrastructure management)。前者针对专案或项目的发展,一般是强调进入市场的时间(time to market)要短要快要适当,后者则包括环境设施、生活秩序、工作态度、习惯、工具及方法等。

基础建设管理的项目还有几项会影响研发部门的绩效,大家应该关心其中的需求并配合其发展。这些项目有:

(1)信息、资料共用的平台;

(2)全面品质管理;

(3)新产品开发流程管理;

(4)电脑辅助设计工具;

(5)社团活动;

(6)奖惩与激励制度。

许多人误认研发管理的对象是研发人员,这是错误的观念。管理的目的是研发的结果及持续研发的动力与乐趣,通常所重视的是研发部门的绩效及共同为企业制造的利润及荣誉。正因为如此,研发人员的工作环境、心情、士气、健康状况等都需顾及。反过来说,研发人员虽然是研发管理中的主角,但也不能独立于企业之外,更不能恃宠而骄。相反的,应该努力学习研发管理方面应有的知识与技能。如此,通过彼此共同努力才是健康的团队,也才是企业之福。

作为一个研发主管需多观察研发人员平日出现的问题,藉此体会研发领导与管理的精髓,除自我培育出成功研发领导者的特质之外,还应该思考当企业成长时,如何成立一个研发中心,使企业的成长之路更加顺畅。

研发人员层面

(1)正面而积极的心态(Positive Mental Attitude,简称PMA心态)

美国人Napoleon Hill在其《成功的法则》一书中,介绍了他20多年研究的心得:17项成功的法则。他认为17项中“PMA心态与明确的目标”是所有工作者成功的基础。

年轻人应该要打开心胸,尽量朝正面的角度去看。要学会如何控制自己脸部的肌肉及眼神,不要轻易将心中的不满形诸于外,免得引起别人的反感或误解。但与其控制自己脸部的肌肉与眼神,倒不如引导自己有PMA的心态,不要常常心怀不满。有PMA心态的人,身体四周自然会形成一股令人喜爱的特质,而且这种特质会感染他人,使得工作环境自然弥漫出愉悦的气氛。

(2)自我管理

自我管理对研发人员是十分重要的。它不只是自律的工作,也是一个个人目标的设定,它还包括了自我成长的规划、努力、比较及再修订的一连串价值提升的行为。当然,自律是自我管理的核心能力之一。自我管理是年轻朋友成长最快的方式,自我管理至少有以下几个方向:时间管理、专长管理及绩效管理。

时间管理不仅仅是记录工作及时间。它最重要的精神是要减少不必要的事务及活动,以便让空余的时间多出来去做更有意义的事情或把事情的效益大幅提升。时间管理上最重要的技巧有二:第一是要区分事情的重要性及急迫性。可将事情分成四个象限:(1)重要而紧急的;(2)重要而不紧急的;(3)不重要而紧急的;(4)既不重要,也不紧急的。然后作合乎工作绩效的重新分配。第二是要体会各项工作的效果,尽量把那些做与不做都没有差别的工作停止,尤其是要立刻停止那些做了有反效果的工作。简单的说,仔细评估事情的本质及可能带来的效果,决定做事的优先次序及时间分配是时间管理上的基本技巧,前者的重要性远远大于后者。

专长管理是对自己生涯中在专业知识成长上的管理。在研发领域里,是要朝单一技术发展还是朝多元技术发展?是单一技术的发展还是综合性技术的发展?在事业规划上,是要在研发领域里做一辈子还是要经历不同的部门,如果能在品保、制造、资材、业务及行销之间转换跑道,并将研发的知识经验加以融合,以达到更佳的效果?自己的专长自己没有管理或关心,却指望他人安排或顺其自然都不是正确与合理的态度,也不合乎现代的企业文化。前GE总裁JackWelch的六大法则中的第一条“掌握你的命运,要不然别人将会掌握你的(control your destiny,or someone else will)”说的就是这点,值得深思。

绩效是外在的表现,也是一般人用来评量价值的指标。第一,个人的绩效要明确;第二,个人的绩效应聚集并可以转化为小组、部门及公司的绩效。因此,在自我绩效管理规划的同时,一定要了解小组、单位及公司绩效的目标及衡量标准。才不会将来在认知上产生差距,造成心寒、颓丧及自暴自弃。

以上三者的管理有时会有冲突与矛盾的地方。此时要通过理性的分析与沟通,通过时间与价值的检验寻找出理想的优先次序及融合,管理的迷人之处也在于此。以上三者有共同的技巧——PDCA Spiral的观念与作法。PDCA是美国品质大师戴明博士首先提出来的。原先大家称之为戴明循环(Deming Cycle),后来觉得每一次规划(plan)、执行(do)、查核(check)及采取更正行动(action)之后,不应只是完成一次次的循环,而应有一次次价值的提升,后来改名为戴明螺旋(Deming Spiral)。

(3)QCDSS的观念

QCDSS分别代表品质(quality)、成本(cost)、交期(delivery)、安全(safety)及服务(service)等五个在研发领域中重要的要求。这也是研发部门常常有误解的地方。比方说这五项在研发部门内部重视的程度不一,通常公司总是注意第三项:交期,因为time to market是竞争成败的关键。殊不知,time to market的掌握只是加入竞争的入场券,是关键但不是全部。

开发一个新产品前,公司至少应该在其定义、成本结构与分析及生命周期管理三方面要有基本而清楚的认识。若希望QCDSS不只是口号,则必须在上述的三个方面取得平衡。

①研发设计是品质的源头,如何建立指标?

②成本的观念包含生命周期完整的考量,如何建立配合成本考量而设计的机制?保固成本是现今许多大厂的重要考量,而研发部门如何在设计时介入或增加影响力?系统成本及品质成本的概念是不是大家都有?

③若要符合交期,部门有没有应用足够的方法与工具,还是只是要求更努力的工作?有避免设计重复工作的做法及机制吗?

④研发设计时是否会加重考虑安全的条件?安全包含的范围应不止于基本安规的要求,还应考虑避免令人惊恐的危险情况及周边系统的安全顾虑;

⑤设计的考量会考虑到采购、生产、货运、业务、各层行销渠道的方便性、成效性等服务吗?           (未完待续)