1 数据中心运营管理部门面临着双重管理挑战
　　
　　①进行有形运营效益和无形运营效益的平衡管理

  有形效益可量化、可计算,在实际运营中容易被各环节所理解、执行和考核;无形效益很难直接进行量化和计算,对执行效果的评估也存在不同的理解,但无形效益却对有形效益产生巨大影响。如图1所示。
　　
　　②进行运营周期内的众多过程(或项目)的价值平衡管理
　　
　　数据中心运营有项目属性,运营周期内的每个过程(或项目)的管理者都聚焦在自身过程(或项目)的交付成果上,需要上—级运营部门从整体上对项目运营全周期(典型的如按资产折旧周期)平衡资源投入、统—运营效益目标,实现商业价值。
　　
　　因此,负责数据中心全生命周期管理的运营组织架构,不仅设置有针对单个过程或项目的阶段性交付团队,也要设置有负责在全周期进行规划、监管、协调的常设性管理部门。这样的分层次组织架构的管理职责和运作期可参考如图2所示。
　　
　　2 数据中心全生命周期运营管理组织架构要体现3个核心管理职能
　　
　　①响应组织机构的战略目标,为数据中心运营明确商业价值的方向和原则
　　
　　这个功能的责任主体是运营管理部门,负责全周期监管运营项目,评估当前运营效果与战略目标的吻合度,并对关键措施进行决策。
　　
　　②平衡运营效益指标,进行整体运营效益规划和管理
　　
　　这个功能的责任主体是规划管理部门,它通过设计合理的运营效益考核标准来指导各过程的资源投入。规划管理部门定期与运营管理部门沟通,调整对战略目标的理解,量化商业价值及考核原则。同时,为过程管理、项目管理部门制定执行标准,为实现与运营部门价值沟通提供规范。
　　
　　③组织实施方案、实现成果交付
　　
　　这个功能的责任主体是过程管理和项目管理部门,负责定期与规划管理部门一起优化运行指标,并根据实施方案组织资源投入;对实施过程、质量和风险进行管理;及时根据运行结果再次进行方案优化等。
　　
　　3 组织架构的核心职能是通过对规范化运营指标进行管理而体现出来的
　　
　　规范化运营指标管理是考核超长周期、跨部门运营协作的效果是否达到预期运营效益的重要方法之一。数据中心全生命周期运营管理提倡进行规范化的指标管理,特别重视对以下一些核心效益指标的考核。
　　
　　①财务指标
　　
　　依据组织机构对数据中心定义的运营价值定位,制定合适的财务指标并对运营结果进行考核。以数据中心的设施和服务而直接形成产品的,或把数据中心作为核心运营资源之—进行运行的企业,—般会重点考核运营的利润指标。而把数据中心视为主业务支持平台的企业或其他组织机构,一般会重点考核运营的成本指标。
　　
　　在多数的场景下,数据中心运营管理部门需要站在全生命周期视野来平衡各关键运营要素对财务指标造成的影响,通过分类识别和权衡管理来实现运营收支的合理平衡。
　　
　　②安全生产指标
　　
　　发生安全生产事故和违反合规性均会影响到组织机构数据中心业务的正常运营活动,并直接影响运营财务指标。因此,组织机构的所有运营活动展开均应遵循安全生产这个基本前提。
　　
　　常见的安全生产措施包含合规性、人身安全、数据安全、设施安全和环境安全等。数据中心运营管理部门应重点通过对运营生产过程中的规范性和标准性指标进行量化管理,以推进整体的运营风险预防工作。
　　
　　③市场适应性指标
　　
　　市场适应性指标是用于评估数据中心运营在行业中的市场地位。它的核心包括市场需求响应性和产品竞争力考核指标。但每个组织机构的市场考核指标都是千差万别的,准确地进行指标量化相当困难。多数企业会考虑如何建立快速市场信息收集和响应机制,并希望通过一些创新方法,强化对市场适应性指标的考核管理工作。
　　
　　总之,数据中心全生命周期运营管理是立足于运营整体大局观的视角,采取统一效益目标、逐级价值分解、量化考核指标、强调全员参与的思路,打造一种融合的管理模式。从理论上看,这种管理理念是非常适合数据中心运营管理的特点的。但在实践过程中,这种管理模式的落地还存在诸多挑战(见图3)。
　　
　　4 挑战
　　
　　(1)挑战1:需要推动全员思想转变
　　
　　数据中心全生命周期运营管理的实现依赖于全周期运营项目的整体性和目标一致性,它与以追求过程或项目效益为目标的传统运营方式有很大的区别。只有通过广泛地全员宣传和培训,让所有人员清晰理解运营价值目标,这是数据中心全生命周期运营管理实施的前提条件。因此,需要各级管理层给予足够重视,选择合适的方式和场合,组织全员进行相关培训学习,特别是针对多数中、基层员工,帮助他们接受正式的管理思想培训,接受全生命周期管理思想。
　　
　　(2)挑战2:培养主动式管理意识
　　
　　传统的数据中心运营管理是以事件驱动为基础的响应管理,因为事件驱动方式管理行为的触发条件是事件发生,然后再根据事件的类别采取相应的应对措施。由于事件发生具有不确定性,因而运营时有关部门难以对事件发生的数量、影响范围、处理代价进行有效控制,导致实现运营目标具有较大的不可控性。
　　
　　数据中心全生命周期运营管理采取主动管理的方式,通过对事件的提前预测并实施应对预案,通过对事件的提前预测并实施应对预案,从而引导和控制事件的发生几率、频率、程度,缩小事件处理代价。主动式管理是一种管理意识,并要求在数据中心全生命周期运营管理过程中建立起合理的预测方法和辅助系统,通过对运营数据的全面采集,筛选、分析、处理并形成事件预警信息和决策建议,从而完成整个主动式管理过程。
　　
　　(3)挑战3:较大范围的组织结构改革
　　
　　传统运营模式容易出现“上级主动，下级被动”、“前期主动，后期被动”、“建设主动，运维被动”的情况,其主动性出现分配不均匀是与组织结构设计和职权划分有关的。这会导致有些运营项目的商业价值在运营中、后期出现了较大偏离。
　　
　　数据中心全生命周期运营管理强调实现商业价值的准确性和一致性,需要组织机构的高级管理层有意识地组织、协调和推动全局的组织结构和职责划分的改革,这是数据中心全生命周期运营管理的实施基础,也是一般企业或其他组织机构实施起来最有挑战的地方。
　　
　　(4)挑战4:实施规范化和标准化制度
　　
　　全生命周期运营管理的时间周期长,涉及部门和人员众多,为了保证在整个生命周期能够相互协作,共同完成运营项目的商业价值,需要规范组织内相关方的运营行为。
　　
　　进行规范化运营管理,就是要遵循一定的国家/行业标准来制定组织机构自身的运营流程和管理制度。这些流程和制度需要适应运营项目的全生命周期,且要兼顾对市场和技术变化的响应。
　　
　　由于目前国家和行业还在积累相关参考标准和实践经验的过程,指导性相对不足,且全生命周期运营管理实施时牵扯涉面大、影响因素众多,因此,实施起来挑战非常巨大。
　　
　　(5)挑战5:建立通用运营语言
　　
　　数据中心运营涉及众多部门,如高级管理者、运营部门、计划部门、实施部门、操作团队,他们使用各自专业领域的商业语言。当要求数据中心运营全员统一运营商业价值目标共同工作时,就需要为各团队之间建立起通用的运营语言,让全员能够清晰理解各自岗位所肩负的运营职责,并且清楚组织机构如何在特定的周期内考核相应岗位的工作绩效。
　　
　　在实施过程中,通用运营语言制定首先需要围绕全生命周期范围来平衡长期商业指标与短期考核指标,同时还要充分考虑不同专业的转换,以及不同衡量指标之间的合理转化,以便对不同部门和岗位进行合理考核定量。
　　
　　综上所述,要成功地推行全生命周期运营管理,不仅要设立有合理的运营组织架构,而且还要同时建立起必要的组织架构运作环境。
　　
　　作者简介
　　
　　覃春江,维谛技术数据中心服务产品部高级经理。主要从事数据中心的设计、运维规划和咨询工作,有多年数据通信和数据中心基础设施从业经验,重点关注客户的全生命周期运营、快捷部署、安全运维、能耗管理方面的诉求。
　　
　　编辑：Harris