(4)系统思考能力的培养

彼得圣吉(Peter Senge)在《第五项修练》一书中强调系统思考的重要性。一般人谈系统思考总是要求系统严格的定义以及内容的完整,这样的要求,事实上是不够的,还必须要加入时间的影响。因为人、时、地的改变会导致系统受到环境的影响。人、地两者,有人说本来就会列入考虑。因此,严格的说,系统思考是针对系统内部(系统本身)、系统外部(环境)以及系统与环境的介面(系统边界),再加上时间轴所做的思考。环境与介面以及时间演变可能造成的影响所做的思考,常被称为“设计入(design in)”的动作。

前生产力中心总经理石滋宜博士常说“笨”的定义:没有作任何改变的行为,却还寄望有不同的结果。事实上,如果我们没有在系统思考上彻底下功夫,而期望QCDSS会有戏剧性的改善,应该也被归属于“笨”的行列。在产品开发的系统思考中,未来产品使用人、时、地的考量将有助于QCDSS的成功。如果我们扩大思考的范围,若能关注在采购与生产过程中牵涉到同仁的心理及方便,你会惊讶地发现,重复工作(设计、采购、生产等)的现象大幅降低,而QCD的进步就不在话下。当然,思维可以再扩大至安全、服务、运输等其他的项目上。

所有的尊重来自于我们的思维,思维的功效不会单独发生,记得其他的四项修练吧?仅是团队合作及共同愿景这两项,就可以让思维的效果扩大几十倍。为了改善我们工作的生活品质,不要再单打独斗了,花些时间进行冷静的系统思考,PDCA的第一个字——规划,是非常重要的。孔子说:“凡事预则立,不预则废”,值得重视。

(5)产品设计应有的基本准备

现在很多企业在表面上是尊重知识产权,但多半是被动式或防御性的,没有真正从根本上重视研发。对新产品的开发,专利地图及价值曲线的基本资料应该准备充分。以下列出几项仅供参考:

①知识产权地图;

②价值曲线;

③公司内部相关的过去经验累积的资料;

④逆向工程与再设计(reverse engineering and redesign methodology)的分析报告;

⑤同步工程(concurrent engineering)的观念导入及计划管理与Pert图的配合;

⑥新价值曲线,是产品开发策略考量的重要指标;

⑦产品经理的整合能力与整合价值规划——产品定义、成本结构与分析、生命周期管理。

(6)价值创新手法

简单地说,价值创新手法,首先要能明确掌握目标客户的真正价值需求,其次要能跳脱固有的思维模式,不要局限于既定的产业、产品、服务、顾客、策略及本身的资产与能力,最后根据设计的新价值曲线而强力落实。

新价值曲线所考虑客户关心的价值项目可分为四大块区域:

①过去有的,哪些该消除?

②过去有的,哪些该减少?

③过去有的,哪些该增强?

④过去没有的,要创造哪些?

考虑的范围应不止于产品功能,建议扩大到服务及输送的平台。

Mr.W.C.Kim及Mr.R.

Mauborgne在对近百家公司的产品服务上市的调查研究中,将价值创新对企业在营收与利润成长方面做了量化分析。他们发觉这些上市案中有86%是产品线的延伸(换言之,是渐进式的产品改良),占总收入的62%以及整体利润的39%,相对地凸显了价值创新的14%部分在整体利润上的惊人效果。在总收入中只占38%,却在整体利润上占了61%,的确令人印象深刻。

以台湾目前企业的经营模式可以走向价值创新这个方向,尤其是在产品开发之初的策略上,就应有正确的着眼点。Michael Porter在2000年访问中国台湾时,曾指出台湾典型产业的特点。我当时颇有同感,因此也呼应Dr.Edward de Bono在其《超竞争》一书中强调的价值创制(valufac ture)而提出“竞争力的提升”——立志作一个价值的创造者(valufacturer)”,希望台湾能从传统的制造业者(manufacturer)转型出来。今日观之,正确的说法就是朝价值创新的路线迈进。过去石滋宜博士也曾大力提倡概念研发,其中的部分道理是相通的。

价值创新的策划者会问以下几个问题:

①时代改变,产品的特质改变了没有?

②我们的产品带给顾客什么价值?产品功能、服务及输送上有哪些项目?

③竞争者,尤其是产业领导者的产品又是如何呢?向标杆学习是一个不错的方法。

④会不会大家都受产业的传统思维框架而疏于改变现状?

⑤我们会不会过于宠爱顾客了?

⑥我们会不会忽视顾客新的需求了?给了他们并不那么在意的价值?

⑦我们有没有给了原先顾客并不期望的东西呢?或根本不介意的东西呢?

⑧顾客真正要的是什么?他们买我们的产品期望的价值是什么?

区分传统的策略逻辑与价值创新逻辑的差异,可从策略的五个基本层面观察:

①产业假设;

②策略焦点;

③争取顾客用心的角度;

④资产与能力;

⑤产品与服务。

不同的思维,能决定或看出经理人的目标市场、顾客及要开发的产品,这正是价值创新具有强力挑战性及迷人之处。

价值因人、时、地而异,不容易区分类型。以下举几个具有潜力的价值名称作为读者日后价值复制的参考。参考文献中指出的价值有:

①认知价值;

②真正价值;

③通道价值;

④环境价值;

⑤综效价值;

⑥安全感价值;

⑦吸引价值;

⑧流行价值;

⑨功能价值;

⑩便利价值。

Dr.Edward de Bono曾指出企业不能只靠竞争,过度竞争的结果导致微利时代的来临,竞争只能维持生存;要想成功,de Bono博士鼓励大家走向超竞争(Sur/petition),因为超竞争会让大家成功。成功的原因是超竞争掌握了几项因素:整合价值、严肃创意及概念性研发。此三项也正符合价值创新的基本原则。

价值因子(value factor)是我们使用价值曲线法首先要面对的关键术语,我们可以很快地从实际案例介绍中了解如何列出价值因子。但有两点必须注意:

①要从顾客的角度而非自我的一厢情愿;

②合理而真实的价值因子要能藉研发部门的努力而转化成实际的设计。因此,过于情感上的认知与术语要深入地了解并加以剖析。换言之,顾客的潜在需求要发掘出来并能经由设计达到满足顾客的目的。

以产品开发流程管理的角度来看价值因子与产品设计的关联性。商品策划包含市场调查与可行性分析,在顾客的声音与顾客的价值需求方面的差异要能避免,而顾客的价值需求与设计规格的一致性,要能确实掌握才会有好的开始。因此,在讨论价值因子的同时,必须要考虑将来设计人的实际可行性,否则易于天马行空,导致产品开发的规划只是流于形式而已。

价值因子是要能比较的,通常我们喜欢用标杆学习法。比较是手段、过程,真正的决定才能看出是否遵循价值创新的精神。

(7)研发创新手法

研发创新成功的基本条件是真正的重视知识产权、建立应有的环境气氛与机制,其次才讲究创意的技法及训练。

多数的研发部门有自我设限的习惯,这是受到传统的me too technology及me too products的心态使然。许多主管总认为OEM/ODM的定位使他们不必进行创新。因此在人才的招募上,往往只注重有经验而有毅力能作改善设计或降低成本的人。对拥有潜力、新技术或创意十足的人却缺乏兴趣。事实上,公司两种人才都十分需要,有兼顾现在与未来的人才是好的管理者。

价值曲线法的价值因子里有四大块,其中一块是希望能创造出产业过去从未有过的价值。因此这方面的人才必须加速培养及招募。

创新课程的安排有个人、小组、部门等不同的训练方式,这是比较实用的。而老少皆宜的有李茂辉教授的六项法则(相反、转移、合并、延伸、减少、改变方向)或美国的奔驰法(SCAMPER Method,包含substitute,combine,adapt,magnify,modify,put to other uses,eliminate,reduce,reverse 等)。此外,有团体635法、脑力激荡法及随机字法。

水平思考法(lateral thinking)是较难学习且需要多一层的体会与领悟。不过,使用此法获得大创新的机会较多,是值得学习的一种创意技法。

一般的人喜欢学创意技法,因为快速有效,使点子增多。但是,没有从基本的观察力、想像力及联想力着手,再配合原有的理解力、分析力及记忆力,技法无法发挥应有的功能。这如同练剑,空有剑法而无内功及下盘功夫,所发挥的效果有限。

(8)重视经验技术的积累

不重视经验技术的积累是台湾许多公司的通病,也是过于重视短期效益而长期受苦的后遗症,除了研发无足够的人力是理由外,没有良好的总结报告及知识管理习惯也是主要的原因。这是制度的问题,也是管理上的瓶颈。撰写工作记录或总结报告是要经过训练的,任何人没有受过训练都会有困难,于私于公这个困难必须克服。今天我们无法留存有用的技术档案,以后时间及人力不够的阴影将永远存在。

因为没有建立过去完整的资料档案,过去的努力没有完全落实档案化及制度化。即使有令客户满意的解决方案,在庆功后并没有纳入应有的品质改进系统中,也无完整的文献纪录。事过境迁,记忆消失或人员流动,造成再一次的客诉是常有的事情。技术瓶颈不可怕,技不如人也就认了,但是过去成功与失败的宝贵经验,自己能够掌握的东西却因为缺乏训练、缺乏要求而造成另一批公司同仁的失误及公司的损失,却是令人遗憾的。文件化有点像光纤到家,只欠最后一步,有前功尽弃的感觉,应该要加速改善。

知识管理的困难很多,一个公平开放且能分享成长的机制与管理系统是推动创新的基本动力。如何消除个人自我保护的闭塞心理,员工若在工作中成长很慢,将来总是一个问题,这样的人离职,公司很痛;长期不走,则更痛。

累积的经验呈现的方式很多,未必一定要完整漂亮的技术报告格式。如今,文书处理的技巧很多,各类的数字化工具也不胜枚举。成功的及有助于防止未来的错误都是值得记载留存的。知识与信息管理,有如骑自行车,起步较为吃力,运转之后,就会感到轻而易举了。

结  语

研发主管对管理及创新有正确的认知是非常重要的,因此,研发主管的培养刻不容缓。一位杰出的工程师与优秀的主管是无法划等号的,所以,企业提拔杰出的工程师升任主管前要注意“主管的培训教育”。

研发部门单兵作战的风气不可长,研发部门小型战斗群的管理方式可以尝试。以电子产品为例,小型战斗群包括了硬件、软件、结构、外型设计等,是很好的组合,藉由团队的力量与智慧能避免许多不必要的“协调与重复工作”。小型战斗群的成长与绩效,会奠定公司日后产品管理的建立与推行。总之,在团队合作及学习的气氛中,最能吸引研发人员的心,加上使用合适的工具,省时省力的结果,应有更亮丽的表现。坦白地说,几组小型团队的彼此观摩与竞争应是部门快速成长的动力。整体总结报告的撰写也比较容易,将累积技术经验的表现列入考核管理,以缩短未来开发产品的时间与成本。小组的整体表现应重于个人的表现,是研发主管要切记在心的。

管理的最高原则是完成任务并提升价值。因此,所有的努力是综合有利的策略与目标逐步有效地加以管理。

参考资料(略)

作者简介

吴英秦,祖籍安徽合肥,1945年生于西安。美国华盛顿大学航空太空科学硕士(MSAA)、美国密西根大学造船轮机工程硕士(MSE in NAME)、计算机信息与控制工程硕士(MSE in CICE)及哲学博士。

现任台湾清云科技大学电气工程系教授,中国电源学会专家委员会顾问。

曾任清云科技大学电力与信息学院院长、联德电子公司大中华区技术总监兼东莞电子厂厂长、中华映管股份有限公司中央研究所所长及TFT事业部副总经理、赛因科技股份有限公司总经理、美国Opti-UPS公司总经理、精营管理顾问公司副董事长、台湾工业技术研究院能资所能源与环境组主任、电能技术组组长及学术计划总主持人等职。

个人研究兴趣有电力电子、系统工程、质量工程、三创教育及企业经营诊断、改善与创新等领域。■