无奈之余，曹仁贤只能把目光转向国外市场，着手向国外出口逆变器。通过几年的探索，到了2009年，阳光电源的逆变器已经做得风生水起。“我们的产品供不应求，几乎是只要能做出来就会有人要。”曹仁贤如此描述当年的情形。
　　
　　出现这样的结果，是因为大家对国外市场认可程度高，而国内当时对于技术的认知度明显不足。欧洲的市场门槛很低，技术门槛却是最高的。“技术门槛恰恰是我们能克服的。”曹仁贤介绍。
　　
　　当时阳光电源的海外市场主要是意大利、西班牙等南欧地区，现在阳光电源的产品才进入德国等主流光伏市场。中国企业把逆变器卖给德国，可能90%的人不相信，因为德国的光伏产业实力有目共睹。
　　
　　在当时，欧洲无疑是中国光伏产品最大的出口市场，再加上美国，整个欧美市场占到中国光伏产品出口量的80%以上。而在全球市场上，中国的光伏产品已经垄断其中的六成。
　　
　　如果说，追逐财富是光伏产业狂飙的原动力，那么欧洲光伏市场的巨大需求，则为这场疯狂的追逐安装了加速器。
　　
　　资本之剑
　　
　　在行业低谷之初的2011年，之所以阳光电源能够比其他光伏企业活得更滋润一些，因为它在这一年引进战略风险投资，实现了成功上市。
　　
　　上市之前，在发展方向选择上，阳光电源曾多次徘徊。国外市场开始萎缩，而国内市场尚未启动，那段时间，阳光电源的公司战略一度十分混乱。为了生存，公司着手接触新能源之外的很多擦边业务，包括应急电源、UPS电源、开关电源等。
　　
　　阳光电源是从事新能源业务的公司，如果长久坚持生产这类擦边产品，必然会造成品牌认知度、集中度打折。幸好这一混乱状态没有持续太久。2007年7月，风险投资的加入，把阳光电源拉回了正轨。
　　
　　“引进战略投资就要以股份稀释作为代价，但出于无奈，而且这对企业发展是有好处的。”回想起来，曹仁贤认为当时引进战略投资恰逢其时，“引进早了，可能导致企业股份过多外流，失去自身价值，而引进晚了，可能公司就破产了。”
　　
　　引进来自意大利的战略投资以后，阳光电源认识到之前的战略错误，赶紧做减法，把各种边缘产品全部砍掉，虽然这些产品当时的效益不错。
　　
　　事实证明，这种做法是正确的。“做两件事情可能成功，做三件事情是注定失败的，我们抵制住诱惑，只坚持做逆变器，保住了公司核心竞争力。”曹仁贤说
　　
　　随着战略投资的注入，阳光电源的资金缺口马上得到补足，公司规模迅速扩大。公司有了钱，信心似乎也足了，引进的700多万美元让阳光电源有了在两三年内做几件大事的底气，而不再缩手缩脚。
　　
　　此外，在引进资金的同时，阳光电源也引进了人才，带动企业内部变革。当时，阳光电源通过国际猎头公司帮其搜求人才，健全和完善董事会制度，还进一步提高了产能和研发能力，并且开始尝试赊销方式。变化带来了新的希望。
　　
　　编辑：Harris